Artículos varios

TOPICOS variados en lo ADMINISTRATIVO y gerenciaL.

En esta sección se han seleccionado una gama de artículos escritos por expertos, gerentes, profesores, conocedores de la ciencia administrativa y sus herramientas, todo ello con la finalidad de complementar la información sobre estos temas. 

Son diversos los tópicos de administración y temas gerenciales que han sido seleccionados, para comprende su alcance, repercusiones y aplicabilidad se les acompaña de videos que complementan la información, además que se presta para ser discutidos, analizados de acuerdo a la manera de cómo estos puedan ayudar a crecer en estos temas.

 

JUGANDO PARA GANAR. CÓMO FUNCIONA REALMENTE LA ESTRATEGIA

estratega 02
Isabel Carrasco
 A.G.Lafley,  Director General de Procter y Gamble y Roger L. Martin  , decano del Rotman School of  Management e incluido en 2013 en el ranking de Thinkers 50   (el equivalente a los OSCAR en el mundo del pensamiento sobre management) en el tercer puesto , describen en  Playing to Win How strategy really Works  elegido Mejor libro de management por THINKERS50 en 2013, un método, utilizado con éxito en distintas organizaciones, para guiar las acciones con unas metas estratégicas que permitan triunfar.
Loa autores plantean que la estrategia es una disciplina relativamente nueva, ya que hasta mediados del siglo pasado gran parte de los que actualmente consideramos componentes de una estrategia eran categorizados como elementos dispersos  del management. No existe una definición única y clara y menos aún un consenso sobre cómo construir una estrategia. Ésta se tiene que centrar realmente en realizar elecciones específicas para poder alcanzar el éxito. Según  Michael porter autor de  Competitive Strategy , una organización es capaz de crear una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales si deliberadamente elige una serie de actividades distintas para ofrecer un valor único. La estrategia requerirá, por tanto, el realizar la elección explícita de hacer unas cosas y no otras, construyendo los servicios y productos que ofrece alrededor de esa elección.
Los líderes, con frecuencia, en lugar de trabajar para desarrollar una estrategia ganadora, tienden a abordar la estrategia desde uno de los siguientes métodos poco eficaces.
1.- Definen la estrategia como una visión. La misión y la visión son elementos de la estrategia, pero no son suficientes. No ofrecen una guía hacia una acción productiva ni un mapa hacia un futuro deseado.
2.- Describen  la estrategia como un plan. Los planes y las tácticas son, también, elementos de la estrategia, pero tampoco son suficientes. Un plan detallado que especifique lo que la organización va a hacer y cuándo no implica que las cosas que hagamos aporten una ventaja competitiva sostenible.
3.- Niegan que la estrategia a largo plazo ( y hasta a medio plazo) sea posible. El mundo está cambiando tan rápidamente que muchos directivos creen que no se puede pensar a largo plazo que lo que hay que hacer es ir dando respuesta a las nuevas amenazas y oportunidades cuando vayan surgiendo.
4.- Consideran  la estrategia como la optimización del status quo. Muchos líderes tratan de optimizar lo que hacen cotidianamente. Este enfoque  puede crear eficiencia y algún valor, pero no se enfrenta a la posibilidad de que la organización puede estar agotando sus posibilidades y recursos optimizando actividades erróneas que no le van a permitir avanzar hacia el futuro.
5.- Definen la estrategia como el seguimiento de buenas prácticas. Algunas organizaciones planean la estrategia basándose en el benchmarking de los competidores y en hacer las mismas actividades que éstos pero de forma más eficiente.  Hacer lo mismo que los demás  no es estrategia,  es mediocridad.
Lafley y Martin proponen que ganar debe estar en el centro de toda estrategia y la definen como:
Estrategia es un conjunto integrado y coordinado de cinco elecciones: una aspiración de triunfar, dónde jugar, cómo ganar, capacidades centrales y sistemas de gestión, que van a conducir a satisfacer de forma única las necesidades de los clientes o usuarios al tiempo que crean una ventaja competitiva y un valor superior para la organización.
Específicamente, la estrategia consistiría en dar respuesta a estas cinco preguntas:
1.- ¿Cuál es la aspiración  de la organización? Cuál es su propósito y su motivación. La respuesta a esta pregunta define el marco del resto de elecciones. Una organización debe buscar ganar, entendido este concepto abstracto como aspiraciones específicas sobre cómo sería el  futuro ideal que queremos alcanzar. estas aspiraciones pueden ser revisadas y redefinidas a lo largo del tiempo.
2.- ¿Dónde va a jugar? Cuál es el terreno de juego en el que puede alcanzar esa aspiración. Esta elección, junto a la tercera, están estrechamente unidas y forman el corazón de la estrategia. La pregunta  anterior servía para definir ampliamente el ámbito de actuación de la organización, dónde jugar y cómo ganar definen las actividades específicas que tendrá que realizar para poder alcanzar esas aspiraciones.
Las cuestiones a plantear se centran en los sectores en los que la organización se va a centrar: población diana, productos, servicios, canales, mercados,….Esta serie de preguntas resulta vital que tengan respuesta puesto que ninguna organización puede ofrecer todo a todos y alcanzar el éxito.
3.- ¿Cómo va a ganar? La forma en que va a triunfar en el campo de juego elegido a través de una proposición de valor y de unas ventajas competitivas que le diferencien.  Michael Porter definía una ventaja competitiva como la manera específica en la que una organización utilizaba sus ventajas y fortalezas para crear un valor superior para su cliente  o consumidor y a su vez para lograr beneficios superiores para la empresa.
.Las siguientes preguntas fluyen y apoyan al corazón de la estrategia:
4.- ¿Qué capacidades debe tener? El conjunto y configuración de las capacidades  requeridas para ganar de la forma elegida.
5.- ¿Qué sistemas de gestión son necesarios? Los sistemas, estructuras y medidas necesarias para activar las competencias y apoyar las elecciones. Para que sean realmente efectivos deben estar diseñados expresamente para apoyar a las elecciones y capacidades.
Estas elecciones y sus relaciones entre ellas se pueden interpretar como una cascada , en la que las situadas en lo alto marcan el contexto para las que se encuentran más abajo y éstas, a su vez, influyendo y redefiniendo a las que se encuentran en un nivel superior.  Una organización debe conocer las  competencias y capacidades principales con las que cuenta y considerarlas antes de decidir dónde jugar y cómo ganar,  pero posiblemente tendrá que generar e invertir en nuevas capacidades centrales para apoyar a estas elecciones.
No hay que olvidar que:
a).- Al definir la estrategia hay que elegir tanto lo que se va a hacer como lo que no se va a hacer.
b).- La estrategia hay que plantearla a todos los niveles de la organización, por lo que hay que mantener la relación y coordinación entre las múltiples cascadas.
c).- No existe una estrategia perfecta que sea de utilidad para todas las organizaciones. Se trata de encontrar las elecciones distintivas que funcionan para cada una.
Los autores en los siguientes capítulos del libro pasan a profundizar en cada una de las elecciones:
I.- ¿QUÉ ES GANAR?
Las aspiraciones son el propósito que guía una organización. El primer apartado de la cascada de elecciones estratégicas define el propósito, la misión que lo guía de forma estratégica. Para expresar las aspiraciones se debe comenzar con las personas ( los clientes o consumidores)no con los posibles beneficios económicos. Peter Drucker   defendía que el objetivo de una organización era crear clientes o consumidores y no sólo eso hay que conseguir que ambas partes ganen. Las ganas  de triunfar impulsan el deseo de hacer las cosas cada vez mejor.
Para definir  las aspiraciones adecuadamente es importante conocer bien el entorno en el que nos movemos, nuestra línea de negocio, nuestros clientes o usuarios y nuestros posibles competidores. No hablar, por ejemplo, de que fabricamos productos para la piel, lo que  limita nuestra aspiraciones, sino que la empresa busca ayudar a las mujeres a tener una piel más sana y joven.
Las recomendaciones de Lafley y Martin en este apartado son las siguientes:
1.- Jugar a ganar, no sólo a competir. definir lo que consideramos ganar en nuestro contexto, dibujando un futuro brillante y triunfador para nuestra organización.
2.- Buscar aspiraciones que sean importantes y que tengan un sentido para los profesionales de la organización y para los consumidores. Se trata de encontrar y conectar con una idea más profunda y transcendente de la razón de existir de la empresa.
3.- Empezar pensando en los clientes o consumidores, antes de hacerlo en los productos cuando penemos en el significado de ganar.
4.- Definir aspiraciones (así como el resto de elecciones) para todas las funciones internas y líneas de negocio.
5.- Pensar en ganar en relación con nuestros competidores, no sólo en los tradicionales, sino también en los que pueden no ser tan evidentes.
6.- Tener en cuenta que las aspiraciones son la primera fase de la definición de la estrategia y que no nos podemos detener en ella. Son exclusivamente la primera etapa de una cascada.
7.- Tener presente que aunque la mayoría de los líderes prefieren mantener sus opciones abiertas y no tener que elegir es necesario que lo hagan si quieren ganar.
Posted on 30 Jan 2014 by Dr. Carlos Mora
PROBLEMAS INTERNOS EN EL EQUIPO, CAUSA DE MUERTE DE STARTUPS


enfrentamiento
sand.org

La mayoría de las incubadoras o aceleradoras trabajan sobre aquellos aspectos que consideran necesarios para el desarrollo del negocio, customer development o la consecución de resultados que permitan el crecimiento, la escalabilidad del proyecto y la recuperación más o menos breve de la inversión realizada.

Hasta cierto punto tiene lógica que así sea, si tenemos en cuenta que la primera causa de destrucción de proyectos de negocio (sea startups, emprendedores sociales o pymes), es la falta de financiación o inversión y ésta es más fácil de atraer con proyectos sólidos. Sin embargo, este enfoque no parece tan lógico teniendo en cuentan  la segunda causa de muerte de los proyectos: Problemas en el Equipo.

Esta situación es especialmente dolorosa y costosa cuando fracasan por este motivo proyectos muy interesantes. Trabajamos con emprendedores, con inversores y con incubadoras y especialmente de estos dos últimos, nos llegan comentarios de grandes proyectos con retornos previstos muy interesantes. pero que se hunden porque el equipo (los socios) no se aguantan o no pueden resolver las diferencias de calado que afrontan. Como ilustración, un responsable de una de las grandes fundaciones que en España se dedican a promover proyectos nos comentaba sobre un proyecto en el que se había invertido, elegido entre miles presentados y con gran futuro pero que había cambiado completamente, salvo una persona, todo el equipo 3 veces en menos de 2 años. No hay proyecto que pueda gestionar eso.

Es cierto que  casi todas trabajan también factores aparentemente relacionados no directamente con el desarrollo del negocio potenciando habilidades que pueden ser útiles como presentación, negociación (los pitch elevators, pactos de socios…) o añadiendo aspectos más o menos folklóricos (técnicas de relajación, coaching…). Finalmente los primeros insisten en focalizar sobre aspectos que complementan al negocio, mientras que los segundos son más usados como elemento diferenciador de la propuesta de valor de la propia incubadora o aceleradora.

En otro orden de cosas, respecto al negocio, existen recursos específicos que pueden ayudar a potenciar un proyecto específico (no charlas generalistas sino trabajo especifico sobre proyecto) pero la mayoría del material que ocupa a equipos es de tipo generalista, es decir se trasladan contenidos que generalmente van bien, pero que no toman en consideración la situación actual del equipo, o solo lo hacen cuando ya la situación es difícilmente reconducible. Es decir contamos con mecanismos que permiten a nuestro negocio ser proactivo pero respecto al equipo solo somos reactivos.

Todas las personas con algo que decir en tema de emprendimiento A.Ostervalder, Ash Maurya, Eric Ries, Steve Blank, hablan sobre la importancia del equipo para gestionar y procesar la incertidumbre y trabajar conjuntamente para aportar las mejores soluciones. Y esto implica una serie de cosas que hablan sobre el equipo y su capacidad para funcionar como tal, más allá de la suma de lo que aportan sus miembros.  La sensación es que hemos traducido esa importancia en algo también necesario pero no suficiente: El compromiso.

Todos hemos leído y oído sobre la necesidad de que los emprendedores estén comprometidos con el proyecto, incluso alguno establece causalidad primaria con el éxito (algo que me parece ofensivo para todos aquellos que no lo consiguen a la primera). Sin embargo yo he visto pocos emprendedores no comprometidos hasta los huesos, a pesar de impedimentos legales, administrativos, falta de fondos o de apoyo.

Un emprendedor es una persona y como todas las personas tiene expectativas, maneras de actuar y de percibir y competencias de éxito que forman su paquete de respuesta para gestionar el entorno y el proyecto de la mejor manera. Es muy competente técnicamente, está muy motivado y tiene muy clara cuál es su idea de negocio y cómo llevarlo a cabo. Y si solo fuera una persona, esto sería perfecto pero….La mayoría de proyectos implican a un equipo y esta definición se aplica a cada uno de ellos de modo, habitualmente, diferente.

La diversidad no es mala ni la homogeneidad es buena per se, para nosotros la clave está en ver hasta que punto el equipo es compatible para funcionar como tal y gestionar el “ruido” interno que implican las diferencias. La solución que trabajamos nosotros ante este reto, es el establecimiento de la compatibilidad del equipo mediante una herramienta on line y la detección temprana de las posibles fuentes de conflicto, lo que nos ayuda a establecer sistemas que puedan prevenir y manejar los conflictos producidos por la diversidad personal y gestora que aportan sus miembros. Es decir enfatizar sobre la detección más que en la solución posterior.

Mucho se ha escrito sobre el nivel de incertidumbre que afrontan los emprendedores y startups y es muy posible que hayamos enfocado las soluciones hacia el exterior para reducirlo, sin embargo, existe otro nivel de incertidumbre en el modo en que las personas encajan y funcionan para crear un equipo que sea capaz de gestionar esta incertidumbre interior para afrontar la incertidumbre exterior del modo más efectivo.

Fuente http://sand.org.es/2014/problemas-internos-en-el-equipo-causa-de-muerte-de-startups

Posted on 30 Jan 2014 by Dr. Carlos Mora
Cómo comunicar a los empleados una capacitación y lograr que quieran participar

Cómo comunicar a los empleados una capacitación y lograr que quieran participar - #ComunicaciónInterna
Alejandro Formanchuk,

Un gran desafío que enfrentan los departamentos de capacitación de las empresas es el de poder motivar a los colaboradores para que participen de los cursos, los valoren y, en la medida de sus posibilidades, trasladen lo aprendido a la práctica cotidiana.

Es un gran desafío por una razón: los planes de capacitación no seducen por sí solos. Es un error pensar que a todo el mundo le gusta ir a cursos e intercambiar conocimientos. Y es aún más peligroso creer que una persona, por el sólo de hecho de asistir a un evento, va a modificar su comportamiento.

Hoy en día las empresas se están dando cuenta de que necesitan encarar una acción intensa de comunicación interna y endomarketing para lograr que la gente se sume a las actividades de capacitación y aplique al máximo su potencial.

Quiero compartir con ustedes algunas de las líneas de trabajo que aplico desde la comunicación interna para potenciar la participación de la gente en los cursos de formación que brindan la empresas.

1. Comunicación operativa

Para que una persona participe en un curso de capacitación debe saber que éste existe. Parece una obviedad, y de hecho lo es, pero les aseguro que en muchas empresas, cuando se le pregunta a alguien por qué no asistió a un curso, responde: “porque no sabía”. Entonces la empresa debe asegurarse de comunicar lo básico:

• Los cursos que se van a dictar durante el año

• A quién están dirigidos o quién puede participar

• Si se necesitan conocimientos previos y cuáles

• La duración y el lugar donde se dictan

• Cómo inscribirse o si necesitan autorización de un líder, etc.

Además los colaboradores deben saber dónde van a encontrar esta información (por ejemplo, en una sección dentro de la Intranet, o en las reuniones mensuales con su líder o en carteleras, etc.), y es clave que esté siempre actualizada.

2. Comunicación estratégica

Una vez que la persona sabe acerca de la existencia del curso, tiene que conocer las intenciones estratégicas que hay detrás. Es decir: saber por qué tendría que participar en esa capacitación.

En esta instancia recomiendo que la empresa comunique:

• Los objetivos del curso

• Por qué se lo invita a participar

• Por qué ese curso es adecuado para su función

• Qué espera la empresa que la persona haga luego del curso

• Quienes más van a participar (y quiénes no) y por qué

3. Comunicación motivacional

Una vez que la persona sabe qué existe el curso (operativo) y por qué tiene que asistir (estratégico), el tercer paso es que quiera participar. Aquí se juega la capacidad de la empresa para motivarlos, y para hacerlo es preciso elaborar mensajes clave que respondan las preguntas que se pueden hacer los colaboradores:

• ¿Por qué debería participar en el curso, en qué me beneficia?

• ¿En qué me afecta si no lo hago?

• ¿Voy a poder aplicar lo aprendido? ¿Cómo, dónde y cuándo?

• ¿La gerencia está realmente comprometida y le interesa que la gente participe?

• ¿Los que se capacitan, obtiene desempeños superiores o avances en su plan de carrera?

• ¿Qué opina la gente que ya participó de este curso?

A la vez los líderes deben manifestar públicamente que valoran que la gente concurra a las capacitaciones. Lamentablemente a veces los cargos directivos envían, sin querer, mensajes desmotivadores que se manifiestan en expresiones que subestiman la importancia del curso, o en lamentos por la “pérdida de días de trabajo”, o directamente por el total desconocimiento de que un colaborador está participando en un programa de formación.

4. Comunicación ascendente

Por último, siempre recomiendo abrir un canal de comunicación ascendente en tres instancias:

a. Antes del curso: Hablar con los futuros asistentes a los cursos, contarles acerca del programa de formación, preguntarles qué necesitan y esperan. En una palabra, involucrarlos y tomarlos en cuenta para el diseño pedagógico.

b. Durante: Monitorear cómo marchan las capacitaciones para hacer los ajustes que sean necesarios.

c. Al final: Conversar con los participantes y conocer no sólo “si les gustó o no el curso” sino si sienten que lo aprendido fue útil, si piensan que pueden aplicar los conocimientos a sus tareas y qué más necesitan en el futuro para pasar del “saber” al “hacer”.

La comunicación interna puede impulsar el éxito de un plan de capacitación, y para esto es útil enfocarse en las dimensiones Operativas, Estratégicas, Motivacionales y Ascendentes.

A la par, tenemos que comprometer a los líderes para sean concientes de que ellos emiten (tal vez sin saberlo) los mensajes más poderosos y perdurables dentro de una organización. Por eso es fundamental que ellos realicen una comunicación clara acerca del valor que tiene el espacio de capacitación dentro la empresa.

Fuente http://formanchuk.com.ar/todosignifica/capacitacion-y-ci/#!

Posted on 30 Jan 2014 by Dr. Carlos Mora
Superando la resistencia al cambio – parte II -

http://jcvalda.files.wordpress.com/2012/01/resistencia-al-cambio-999.jpg


Mauricio Lefcovich

Cómo evitar la resistencia al cambio

Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en diferentes momentos:

  • Durante el proceso de diseño del cambio.
  • Durante el proceso de decisión en el que se escoge el nuevo sistema organizativo.
  • Durante el proceso de implementación del cambio organizativo.

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnóstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización.

Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organización, sus conductas y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de qué la provoca. Será muy útil como síntoma, si se diagnostica la causa que la provoca cuando está ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata sólo de identificar el tipo de resistencia y combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las causas generadoras no sólo permitirá diseñar estrategias para superarla, sino también, al mejorar el conocimiento de la organización será factible llegar tanto a un diagnóstico como a propuestas más amplias y profundas. El impulsor del cambio deberá tener reservadas un conjunto de contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance de modificación. Ello constituye una cuestión fundamental para los grupos que pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores.

La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados. El hecho de que en muchas organizaciones la situación de estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia. Ningún empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del trabajo (básicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeñas vías de promoción, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones ergonómicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los empleados del resto de las unidades de la organización. Se trata de medidas que son fáciles de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a mejorar los niveles de motivación, satisfacción y conducta de los empleados y que amortiguan el choque que produce el cambio organizativo. Así pues, cuanto más pierden los empleados con el nuevo modelo organizacional, más habrá que acentuar las ofertas de mejora de sus condiciones de trabajo.

La otra cuestión crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en generar y elevar los niveles de transparencia, información y el grado de participación e implicación de los empleados en el proceso de cambio.

Mediante la información se consigue que los empleados entiendan los motivos del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta táctica supone, básicamente, que la causa de la resistencia radica en una información errónea o en una mala comunicación: si a los empleados se les suministra información correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecerá.

Pero es con la estrategia de la participación cuando los avances serán más notables, ya que es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado activamente. Así pues, antes de proceder a la realización de un cambio, conviene que los que se oponen al mismo participen en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarán la resistencia, logrando su aceptación, logrando además mejorar la calidad de las decisiones.

El modelo de los ocho factores

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar un óptimo y exitoso cambio organizacional.

  • Necesidad sentida. La existencia de tensión o malestar internos –o sea, una necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier nivel de análisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay acción. Resulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en un entorno organizacional es cuando existe tensión suficiente en el sistema para motivar a los miembros a buscar métodos o soluciones opcionales. Ante la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la organización deben ser informados acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no cambiar. Además, si es posible, se puede ejercer mayor presión para el cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que participan en la organización. Es importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilización de los recursos requeridos para emprender el programa de cambio.
  • Apoyo visible de la alta dirección. Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es fundamental para la consecución exitosa del cambio planeado. El apoyo de una dirección general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la organización en que un cambio propuesto será exitoso. El apoyo visible de la dirección general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad y escepticismo. La dirección general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un programa de cambio sea efectivo es muy importante que la dirección general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con hechos. Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de aquellos departamentos que se vean más directamente afectados.
  • Clarificación gradual. Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organización. En consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es probable que la persona considere en qué forma afectará dicho cambio a su situación laboral (y no laboral). La cuestión fundamental para los miembros de la organización es “¿Qué significa esto para mí? ¿Me irá mejor?”. Por supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un número casi ilimitado de preguntas específicas: si se necesitarán nuevas capacidades y, de ser así, qué cantidad de tiempo y energía se precisará para adquirirlas; si afectará el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se verá alterada la influencia o la composición del grupo de trabajo de la persona; y así sucesivamente. En vista de los numerosos interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características específicas del cambio.
  • Instrumentación y apoyo. Un paso que minimiza la resistencia al cambio es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es esencial proporcionar instrucción o capacitación formal, conjuntamente con tiempo y energía equivalente; así se le suministrará más tiempo e indulgencia al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía, reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del tiempo. La introducción gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptación. “Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva”. Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas, maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio.
  • Modificación de los subsistemas componentes. Las organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y conservación tienden a producir que se “borren” los pequeños cambios, produciendo un estado constante. Más aún, la inercia suele persistir aun si las prácticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prácticas que ya no son soluciones adecuadas a los problemas; irónicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas más estrechamente en tiempo de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia en forma neurótica. Se deduce conceptualmente, que es más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De tal modo, en la medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios demuestren ser efectivos. En un sentido más amplio, los programas de cambio que modifican sólo características estructurales (organizacionales) o sólo características tecnológicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los que modifican tanto la estructura como la tecnología.
  • Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio.
  • Participación. La participación de los empleados en el proceso de cambio mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación de las decisiones. El proceso de participación afecta las actitudes solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados.
  • Presentación de los beneficios del intercambio. Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación de los cambios pretendidos. Resulta claro que la presentación de los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga éxito. Sin embargo, aunque el uso de “endulzadores” es una forma fácil de reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso: “Una vez que un gerente deja ver que él negociará para evitar una resistencia mayor, él mismo se abre a la probabilidad de un chantaje”.

La pirámide de resistencia

El diseño de la pirámide de la resistencia esta basado en la jerarquía de resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen, Alemania. Al igual que la pirámide de necesidades de Maslow, la pirámide de la resistencia es una sucesión de niveles, en este caso, niveles de resistencia. La satisfacción de un nivel reduce la resistencia del siguiente. Por ejemplo, cuando respondemos a la necesidad de saber de las personas, éstas se vuelven más abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades y destrezas relacionadas con el cambio. Y una vez han adquirido las nuevas habilidades, tendrán la confianza necesaria para superar la falta de voluntad de cambio.

Basándonos en el concepto de la pirámide de la resistencia, lo que la gente necesita en primer lugar es conocimiento. Puede proporcionarse conocimiento con información sobre el proceso de cambio. La información debería basarse en lo que los directivos y los empleados quieren saber. La gente normalmente quiere las respuestas a las preguntas más simples: ¿Qué está ocurriendo?, ¿Por qué estamos haciendo esto?, ¿Cómo se va a hacer?, ¿Cuándo va a hacerse? y ¿A quién le va a afectar? Contestando estas preguntas a las personas en cada fase del proceso de cambio les ayudará a pasar al siguiente nivel de la pirámide.

El segundo nivel de la pirámide –la capacidad- es tratado con formación y entrenamiento. Para cambiar, las personas suelen necesitar nuevas capacidades. Estas nuevas capacidades incluyen desde operar con nuevos equipos o sistemas, hasta pasar de trabajar solo a hacerlo en equipo, o seguir procedimientos revisados. La dirección a menudo necesita nuevas habilidades para crear equipos y fomentar el trabajo en equipo, para “entrenar” a los empleados y proveerles así de nuevas habilidades y para aplicar nuevos procedimientos. Al tener la capacidad de las personas un profundo impacto sobre la disposición de éstas para realizar nuevas actividades y para cambiar, la formación se convierte en parte fundamental del proceso de cambio.

El deseo de cambio se sitúa en el nivel más alto de la pirámide. La adquisición de conocimientos en los niveles más bajos y la capacitación en los niveles intermedios ayudará a las personas a tener un mayor deseo de cambio. En cualquier caso, hay otros factores que también deberían ser tratados. Como ya se dijo, la implicación de la alta dirección en el proceso de comunicación envía señales a toda la organización sobre la prioridad del cambio. Además, cuanto más se comuniquen los beneficios personales del cambio más se consigue afectar los egos de las personas y en mayor medida animamos su deseo de cambio.

Finalmente, el deseo de cambio puede aumentarse por diversas acciones específicas: 1) El establecimiento de objetivos de desempeño individuales y de equipo que estén en línea con los cambios que se quieren conseguir, 2) la medida de las personas respecto a éstos objetivos, 3) el establecimiento de mecanismos eficaces de coaching y de feedback en dos sentidos y 4) el reconocimiento y la recompensa de las personas por conseguir los objetivos e implantar los cambios.

Conclusiones

Los rápidos cambios que se están dando en todos los órdenes llevan a la imperiosa necesidad por parte de las empresas de movilizarse en la dirección de los cambios apropiados destinados a superar la brecha existente entre su posición y aquella que urgentemente demanda el mercado y las circunstancias.

Toda empresa basa su potencial fundamentalmente en su cultura, y como a la cultura la hacen las personas que integran la organización, resulta clave generar los cambios de conducta relevantes que permitan provocar la evolución. Para ello es de crítica importancia vencer la resistencia al cambio. Lograr vencerla depende de manera de comprender y gestionar el cambio de paradigmas en los integrantes de la organización, sean estos directivos, supervisores y personal.

Pretender realizar los cambios a nivel tecnológico, sin antes comprender la naturaleza humana y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el fracaso, sino además poner en peligro la competitividad y la continuidad misma de la organización como tal.
Volcarse por la reingeniería de procesos o negocios, tratar de implantar nuevos sistemas de gestión como el “just in time” o producción magra, sin antes considerar la cara humana del cambio es ir directo al fracaso.

Posted on 29 Jan 2014 by Dr. Carlos Mora
Superando la resistencia al cambio – parte I -

resistencia al cambio 07
Mauricio Lefcovich

Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad implicaba vida. Así pues si las personas y las organizaciones pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias, tendrán que ser cada vez más flexibles.

Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia organizacional.

De acuerdo con Alvin Tofler, si los últimos 50.000 años de existencia humana se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 años cada uno, habría habido unos 800 períodos de vida. De éstos, 650 se habrían pasado en las cavernas; la electricidad se habría usado durando dos vidas; el petróleo se habría usado sólo en la presente vida; y la computadora, por supuesto, se habría usado en menos de la mitad del lapso de vida más reciente.

Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años. A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganización es temida normalmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicación, con la consecuente pérdida de efectividad e incremento en los costes.

El proceso de adaptación a los acontecimientos externos genera tensión con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organización pondrán objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espíritu de la nuevas reglas, “haciendo las cosas como es debido” mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento. Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar “la resistencia al cambio”. Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicológico y político de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema organizativo.

El tipo de reacciones variarán entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternación en algunas personas, indignación en otras, un shock en otras más, y esperanza en unas cuantas.
Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: “Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas”.

Causas de resistencia al cambio

No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la más importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización. La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación.

Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:

  1. Miedo a lo desconocido.
  2. Falta de información – Desinformación
  3. Factores históricos.
  4. Amenazas al estatus.
  5. Amenazas a los expertos o al poder.
  6. Amenazas al pago y otros beneficios.
  7. Clima de baja confianza organizativa.
  8. Reducción en la interacción social.
  9. Miedo al fracaso.
  10. Resistencia a experimentar.
  11. Poca flexibilidad organizativa.
  12. Aumento de las responsabilidades laborales.
  13. Disminución en las responsabilidades laborales.
  14. Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.


De la misma forma que la física demuestra que el movimiento de un cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el que está en movimiento, muchos especialistas en comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio genera una reacción contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolución organizativa. Pero cabe apuntar que las organizaciones y las personas no se comportan de forma tan previsible como lo hacen los cuerpos físicos.

Así, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la información de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.

Analizando las principales causas

  • Falta o escasez de información. La carencia de información necesaria es uno de los elementos más importantes que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistémica y de comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la falta de conocimientos adecuados, información, habilidad y capacidad directiva. La información resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitución de lo conocido por la ambigüedad o la incertidumbre. Cabe al respecto preguntarse acerca de la razón o motivo por el cual la información no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de dirección. Distribuir información trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera una gran tensión en los empleados. Si resulta fundamental la correcta gestión de la información en momentos de calma, mucho más importante y trascendente resulta ello en momento de cambios y turbulencias.
  • Factores históricos. Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificación por la dirección.
  • La amenaza al estatus y al status quo. Ambas sensaciones se deben a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, además, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo método de trabajo o una nueva máquina, una modificación en la disposición de la oficina, una distribución diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas. Otro elemento es el tiempo de antigüedad del modelo que se quiere cambiar, así como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo. El cambio representa una amenaza para el status quo conquistado. Cuanto más haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrará hacia un cambio.
  • Amenaza al poder. De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, también existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseñado a partir del grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organización. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una pérdida de poder. En términos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partiría del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la dirección, los actores más poderosos de la organización informal se enfrentarán al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la organización informal, la resistencia será la bandera de los actores con poder formal que no desean la consolidación de la organización de facto.
  • Deficiente clima organizativo. Cuanto más negativo sea el clima organizacional vigente, más difícil será conducir una organización de un modelo a otro. En esta situación los empleados harán todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo.
  • Miedo al fracaso y resistencia a experimentar. Ciertos empleados por causas tales como su edad, formación y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen éstos posiciones altas o intermedias. Debe tenerse en cuenta que las personas que más invierten y se juegan ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo será su fracaso, razón por la cual tratan de evitar el riesgo.
  • Escasa flexibilidad organizativa. Existe una resistencia más abstracta de carácter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, códigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.
Posted on 28 Jan 2014 by Dr. Carlos Mora
Anticipación, adaptación y acción: estrategias para tu pyme




Juan Luis Manfredi

Leo a menudo textos sobre estrategia. En mi opinión, muchos de ellos son demasiado teóricos (Sun Tzu y su arte de la guerra, por ejemplo) o están alejados de la realidad cotidiana de la pyme (no cuentan con los recursos de una gran multinacional o una cotizada). Por eso me ha gustado tanto el libro de Rafael Martinez 

, porque refleja a la perfección el conocimiento de la disciplina, pero sobre todo la personalidad del autor. Es una mezcla explosiva entre inteligencia y humor. Por eso lo recomiendo.

Define tu estrategia. Empecemos por el principio. No hace falta ser un filósofo. La estrategia es la suma de fines + caminos + medios. Y solo necesitas tres fórmulas para pensar la estrategia de tu pyme: anticipación, adaptación y acción (AAA). Una auténtica triple A que sirve para conocer  que sucede en el entorno  cuando todo está en permanente cambio, cómo organizar los recursos (personas, dinero o materias primas) y cómo cambiar para que no se derrumbe el negocio.

Elige un camino. En realidad, dos. O más. Porque cuando terminas de pensar y redactar una estrategia, se mezclan la realidad y el deseo. Puedes orientarte hacia la acción y comenzar a tomar decisiones, esperando que luego se ordene el entorno. Esto no sucede, a menos que arriesgues mucho. Una segunda opción es ser práctico: sin grandes innovaciones, pero solucionando problemas. Otra, es la estrategia profesional basada en la anticipación y la estabilidad. Una cuarta, puede ser sobrevivir. En tiempos de crisis, es lo que abunda. El quinto, y quizás más complejo, es el estratega que sigue antes las nuevas reglas del juego.

La estrategia no es una táctica o una decisión acertada. Consiste en ordenar los elementos y las prioridades. Consume tiempo y recursos. Por eso, hay que saber lo que se quiere y comenzar a caminar. Te recomiendo que realices el ejercicio de escribir un documento que contenga las ideas de Rafael Martínez: las metas, los límites y las dificultades y el método. Basta con que sea en una servilleta de papel.

Lo no razonable es un patrón demasiado común. Demasiado humano, de hecho. En psicología se denominaría error de percepción y sesgo. En la empresa consiste en minusvalorar a la competencia y sobrevalorar los recursos propios. Ese narcisismo tiene solución si se emplean herramientas de gestión y control. Sal, da un paseo y conviértete en cliente de tu propia empresa. Verás con otros ojos su negocio.

Los toboganes estratégicos son otro modelo de riesgo. Se producen cuando se “sustituye la experiencia directa por la ortodoxia y la complacencia, y cuando éstas se unen a los intereses creados”. Puede producirse por el exceso de sesgos (preguntar solo a quienes nos dan la razón) o la incapacidad de establecer un control periódico sobre el proceso de toma de decisiones (“es que aquí siempre se ha hecho así”). Los tres ejemplos del libro son poco evocadores: el dinosaurio, el castillo de naipes o la locomotora desbocada.

La estrategia del solucionador es propia de los emprendedores. Viven de la anticipación y la atención constante al entorno. Esto les desarrolla un criterio, un olfato muy valioso. El estilo de gestión es centralizado, paternalista, pero muy práctico. Es además una persona que tiene sueños posibles: quiere modificar el entorno próximo. El enfoque es efectivo y, en determinadas condiciones, transforma una industria. El libro sugiere que Michael Dell, Amancio Ortega y Sam Walton pertenecen a esta categoría.

La estrategia de la planificación se cimienta sobre la capacidad de analizar los datos, las tendencias o los nuevos gustos de la población. Utiliza herramientas ordenadas, que deja poco espacio a la improvisación, pero que es sistemático. Es un modelo que ha triunfado en las escuelas de negocios (¿quién no ha analizado su industria siguiendo las cinco fuerzas de Porter?), pero que corre el riesgo de convertirse en un rito de poco valor añadido (ay, esos encuentros estratégicos anuales…). Por eso, abogamos por un buen análisis, pero por el incremento de otras herramientas  (liderazgo, cultura corporativa).

La estrategia de supervivencia se orienta al corto plazo, a la consecución de resultados en un entorno de creciente complejidad. No hay tiempo para la planificación cuando el mundo es VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Es habitual en las fases de saneamiento, antes de relanzar otras estrategias más pensadas, más reflexivas. Genera líderes carismáticos, que llegan para salvar el negocio…, pero puede acabar sesgado en exceso por las medidas correctoras. Es una estrategia que se centra en los resultados y en la búsqueda de oportunidades, pero no sirve para gestionar un negocio estable.

La última estrategia es la menos habitual. Los negocios que se guían por lo nuevo en  un entorno intensivo en tecnologías e información, pero incierto en los comportamientos. Hay que aprender a crear valor mediante el análisis de datos en tiempo real y anticiparse constantemente. Para ello, es necesario apostar por el aprendizaje: solo el cambio permanece. La innovación es difícil de conducir, por lo que la empresa debe estar en beta permanente. Nunca se termina de aprender.

Con estas cinco guías, toca ahora a la pyme aplicar los principios fundamentales. No basta con apostarlo todo a la estrategia de supervivencia, sino que es necesario combatir la incertidumbre, aprender a gestionar la suerte y participar en los cambios. Es un reto diario.


Posted on 28 Jan 2014 by Dr. Carlos Mora
MITOS Y VERDADES SOBRE EL ARTE DE EMPRENDER


emprender

La incertidumbre y el temor son sensaciones propias a la creación de un proyecto de negocio, ya que el emprendedor se expone a los comentarios de amigos y familiares, que pueden hacer dudar con respecto a qué tan rentable es dedicarse a posicionarlo.

Para despejar estas inquietudes y ser claros en materia de mitos y verdades sobre el emprendimiento, consultamos a Andrés Montañez, asesor en innovación empresarial y coordinador del Centro de Emprendimiento de la Universidad Autónoma del Caribe, quien explica que “nadie nace sabiendo”, y que el emprendedor forja su carácter dependiendo de las condiciones en las que se encuentra.

“Las coyunturas económicas son reales, pero de ellas pueden surgir muchas ideas nuevas. Existen grandes probabilidades de que una persona sea emprendedora, cuando su círculo cercano también lo es”, dijo el experto a El Heraldo de Colombia.

Por eso, lo mejor es ser decidido y tener dominio de la rama en la que deseamos incursionar.

La mejor manera de saber qué tan ciertas son las ideas que escuchamos con frecuencia.

“Un emprendedor no nace, se hace”
Montañez manifiesta que el imaginario del grupo social cercano influye en el carácter del emprendedor, pero que el valor de las capacidades propias es, sin duda, lo que lo distingue.

“Los emprendedores son personas proactivas”
Apostarle a incursionar en el mercado con un proyecto independiente es muestra de valor, para hacerlo es necesario ser curioso y proactivo.

“El capital no garantiza el éxito”
El valor de la moneda no se equipara al de una buena idea. Por más que cuentes con dinero suficiente, si tu proyecto no es atractivo y no cuenta con bases sólidas el capital no te garantizará nada.

“Para proponer cosas nuevas se necesita ser buen observador”
Enfocarte solo en las novedades de tu área profesional limita tu campo de conocimiento. Indagar en otras disciplinas y observar tu entorno es clave.

“La crisis es una oportunidad de cambio”
Según el experto, el emprendimiento es una de las vías que a futuro nos puede sacar de la crisis, pues son las nuevas iniciativas las que abren campos laborales inesperados.

“El éxito depende de la suerte”
Ni la vida es un juego, ni emprender es la carta de la suerte, la preparación académica es la única ruta que puede guiarnos a la construcción de un plan de negocio serio y exitoso.

“Para emprender se requiere tecnología de punta”
No hay nada que reemplace la creatividad, en la actualidad las propuestas que retoman la simpleza de los inicios de la industria son las que llaman la atención.

“Un emprendedor es un fracasado en otras ramas”
Ser emprendedor, contrario a ser desubicado, es asumir la habilidad del liderazgo para estructurar proyectos independientes, que puedan impulsar el crecimiento colectivo.

“No se trata de inventar, si no de dar un valor agregado”
Para ser emprendedor no se requiere ser un genio, basta con tener el olfato para detectar productos o servicios a los que se les pueda hacer mejoras.

“Sin experiencia no se puede emprender”
No tener experiencia, en lugar de ser una debilidad se puede convertir en una fortaleza que reduzca el temor de atreverse a lanzar tu propuesta.-

Fuente http://www.negociosypymes.com/articulo.php?no_id=2474

Posted on 28 Jan 2014 by Dr. Carlos Mora

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